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Notre Approche - Les competences cles transferables

Les entretiens approfondis nous permettent de détecter les caractéristiques de personnalité :
• En premier lieu, nous approfondissons la carrière du Cadre et détectons les domaines dans lesquels il a réellement acquis une compétence transverse, susceptible d’être appliquée in extenso ou moyennant des aménagements.
• En second lieu, nous mesurons sa capacité à s’intégrer dans un nouvel environnement et à être force de proposition, à comprendre les enjeux et adhérer à la culture de l’entreprise / être un levier de changement pour motiver des équipes et vaincre la résistance au changement.
• En troisième lieu, nous évaluons sa capacité à être opérationnel en vue d’obtenir les résultats concrets --par exemple, pour les fonctions commerciales : un objectif chiffré défini d’avance pour un Commercial ou le mode de management d’un Responsable Commercial). Pour un Controller ou un Ingénieur en organisation, comment réaliser des gains de productivité...

Quels sont les domaines d'applications ?

Cela concerne toutes les fonctions de l’Entreprise : la courbe d’expérience est souvent identique en durée, quel que soit le métier, car l’attente de l’entreprise est soumise à des cycles et les salariés doivent pouvoir produire des résultats dans des délais impartis, aux termes desquels ils seront évalués.
Seules les fonctions de R&D peuvent requérir un cycle plus long d’où la nécessité d’une constance plus grande dans ces fonctions.
La mobilité peut avoir lieu soit, dans l’entreprise en interne au titre d’un élargissement de responsabilités, soit en externe, dans des entreprises du même secteur d’activité ou dans certaines conditions, vers des Entreprises d’autres secteurs.

Conditions de succes de la transferabilité des compétences

Nous pensons qu’il est possible de définir de manière générale, les conditions de succès pour que ces compétences clés puissent être reproduites dans le cadre d’une évolution de carrière :
• les compétences clés doivent avoir été occupées pendant 3 ans minimum et elles doivent constituer le socle principal de l’expérience du candidat (au moins 50% de la durée de leur expérience totale pour les Cadres de moins de 35 ans).
• au-delà de 35 ans, un certain nombre de cadres acquièrent soit des responsabilités managériales, soit des positions d’experts. Les critères doivent tenir compte de leur capacité à occuper ces nouvelles fonctions et la durée de probation de leurs responsabilités s’accroit en fonction de la spécificité et de la technicité de leur domaine d’applications : on doit considérer qu’il est nécessaire qu’ils aient occupé ces fonctions sur une durée plus longue (entre 4 è 6 ans environ) pour avoir acquis les compétences clés transférables.

Atouts de la polyvalence

Certains cadres accèdent plus rapidement à des responsabilités et parviennent à obtenir des résultats probants en étant reconnus, dans des délais plus courts que 3 années.
Certains parviennent également à se décloisonner par rapport à leur spécialisation d’origine et à acquérir une polyvalence dans des fonctions périphériques ou similaires, ou bien à s’adapter à des contextes sociaux et culturels très différenciés.
Il s’agit de faire une analyse au cas par cas.

Prise de risques : Mal nécessaire ou opportunité ?

Pour apprécier la performance des cadres, il faut tenir compte également de la prise de risques qu’ils ont pu prendre volontairement ou qu’ils ont pu rencontrer à leur insu dans l’exercice de leurs fonctions et pondérer le critère de durée d’acquisition des compétences clés par rapport aux difficultés exceptionnelles rencontrées.

Chaque prise de fonction nouvelle, doit s’accompagner idéalement d’une découverte de nouvelles responsabilités au moins partiellement – De ce point de vue, la prise de risques est inhérente à une progression : il n’existe pas de succès sans échecs et une réelle prise de risques doit s’accompagner d’un saut dans l’inconnu, exercice dans lequel le cadre ne maitrise pas forcément les paramètres et dans lequel il va puiser au fond de lui-même. Dès lors, elle doit être valorisée et non blâmée, sans qu’il soit besoin de s’attacher exclusivement aux résultats.
2018
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